Napisałam na harvardzkim blogu adresowanym do polskich liderów biznesu tekst o „niewyraźnych rycerzach” http://blogi.hbrp.pl/blog-biznesowy/niewyrazni-rycerze-polskiego-biznesu/. Byłam przekonana, że podniesie się larum, a liderzy odpowiedzą spokojnie na tę zaczepkę, że nie jest tak źle, że dbają nie tylko o własną kulturę osobistą, ale są także czujni na przejawy jej braku wokół siebie. Efekt?

80 polubień, 15 udostępnień. Brak komentarzy z pomysłami jak wpisać wymóg wysokiej kultury osobistej w systemy rekrutacji i awansów.

Cóż, wniosków i pytań można postawić kilka:

• Czy liderów polskiego biznesu nie interesuje taka sfera jak kultura osobista i jej przełożenie na wyniki biznesowe?
• Czy w tej sferze dzieje się na tyle dobrze, że szkoda tracić czasu na rozmawianie o tym?
• Dlaczego liderzy nie znajdują powodu, żeby bronić swoich menedżerek i menedżerów lub dyskutować o swoim punkcie widzenia. -Czas, powiecie. Hmm. Tyle samo na dobę ma go Richard Branson, tyle samo miał Nelson Mandela…
• Mam jeszcze jedno przypuszczenie, ale odłożę je na kiedy indziej:)

Dziś, zamiast odpowiedzi na powyższe pytania, przygotowałam coś dającego szybszy efekt w postaci prostej analizy biznesowej (skoro nasz biznes to jakość ludzi:).

Mam dla Ciebie zadanie menedżerskie.

Jeśli jako lider/ka uważasz, że Ciebie osobiście opisane w moich dwóch ostatnich tekstach kwestie „przeźroczystych dam” i „niewyraźnych rycerzy” nie dotyczą, zachęcam do zrobienia bilansu jakości własnej kadry menedżerskiej pod kątem ich skuteczności biznesowej vs skuteczności w prezentowaniu kultury osobistej. Poniżej matryca, która w tym pomoże.

Wpisz w powyższą matrycę jako kropki opatrzone inicjałami, raportujących do Ciebie menedżerów. Jeśli nie podoba Ci się słowo „parobek” zamień je na „kapral”. (- Ależ, jak to tak, Pani Joasiu?) Otóż, TAK to wygląda z perspektywy Twoich pracowników i klientów. Każdy ma taki dwór, sojuszników i armię, na jakie zasłużył:)

• Zweryfikuj, który menedżer rzeczywiście buduje z Tobą długoterminową przewagę Waszej firmy.
• O menedżerów z którego obszaru skali bardziej dotychczas dbałeś?
• Co możesz zrobić, aby osoby z lewego górnego pola znalazły się w prawym, docelowym? Jak im to zakomunikujesz?
• Których menedżerów dotychczas promowałeś wskazując tym samym akceptowane przez Ciebie postawy i zachowania wobec innych?
• Czy dotychczasowe decyzje o awansach menedżerskich były słuszne z perspektywy budowania przewag konkurencyjnych w oparciu o jakość relacji z pracownikami i klientami?

Nie rób, oczywiście, tego ćwiczenia, jeśli nie interesuje Cię długoterminowe rozwijanie biznesu, skuteczne konkurowanie i marka lidera premium swojego rynku.

Bo prawdziwy lider okazuje szacunek i atencję ważnym partnerom, którzy budują jego biznes.

Prawdziwego lidera charakteryzuje postawa pełna szacunku wobec innych i wysoka kultura osobista. Jak, w tym kontekście, wypadło powyższe ćwiczenie? Ilu masz prawdziwych liderów w gronie swoich menedżerów zarządzających na co dzień Twoim biznesem? Idą Święta, możesz im z tej okazji szczególnie uroczyście podziękować.

A jeśli aspirujesz do bycia liderem, gdzie w powyższej matrycy umieszczą Cię dziś Twój szef i współpracownicy?